10 principios del CEO para revolucionar el análisis del negocio...

Qué es lo que Usted tiene en su empresa: ¿Datos o Información?

Ya hemos mencionado que no son lo mismo, ya que los primeros son todo lo que vive, reposa, se añeja (en el mejor de los casos) en los discos duros, arreglos de discos, cintas y demás dispositivos de almacenamiento masivo en su Site, Escritorios, DeskTops, LapTops, USBs, etc.

En franca diferencia, la Información es esos Datos que su empresa genera, usa, son útiles y que sin ellos su negocio no podría subsistir.

El análisis de datos, en este mundo de BigData, ha provocado que los CIO, CEO y CFO vean a éstos con un enfoque y visión distinta.

Sólo para comentar, las gerencias ya están viendo a la información como un activo al que deben sacar un retorno de inversión, y se preocupan por no estar aprovechando el potencial que creen que tienen.

1. Natural analytics: La herramienta que use debe ser “natural”, intuitiva, reaccionar a un clic del mouse, o una presión del dedo mayor en la tablet. Debe ser tan fácil como usar un juego en el iPhone, o buscar algo en Google.

2. No tengo que ir a buscar la información: Si cada vez que debo hacer una presentación, mi equipo de Control de Gestión debe dedicarle días a hacer un collage de reportes, para llevarlos a una planilla Excel y luego recortarla para poderla publicar en un Power Point, todo está viejo.

Es clave que los tableros que utilice se recarguen automáticamente; todos los días, o un par de veces por día. Ese mismo tablero puede ser estratégico, u operativo, y darme una capacidad de reacción distintiva.

3. DAR (Dashboard – Análisis – Reporting): ¿Cómo es el proceso de análisis en nuestra mente? Partimos de un pantallazo, una visión generalizada, un dashboard, pero aprendo a detectar alarmas, outliers (elementos fuera de los límites), semáforos, que me muestran cómo los componentes del todo se comportan con respecto al resto. A partir de esos indicadores, es que me pongo a analizar, haciendo un “zoom” en ese segmento demográfico que se comporta distinto al resto. Y tener acceso al detalle me permite autenticar la decisión.

4. Flexibilidad: Cuando una empresa trata de automatizar un proceso, especifica claramente cómo quiere llevarlo adelante a través de los distintos canales de relacionamiento con sus clientes y proveedores, y trata de implementarlo. Pero cuando se trata de un tema analítico no hay una única forma de ver la información, cada persona le pone su sesgo. Por lo tanto es probable que dos personas en dos funciones distintas pretendan ver la información de distinta forma.

Contar con un tablero que te presenta diariamente la información actualizada en forma automática, te lleva a profundizar el análisis. Y si ya tiene controladas las primeras tres preguntas (ejemplo: cuánto vendí, cómo voy contra el objetivo, cómo voy contra el año anterior) es lógico que quiera profundizar, sofisticar el análisis, hacer tres preguntas más, y así sucesivamente. Eso es desarrollar la capacidad analítica. La Flexibilidad es clave para esta adaptación. 70% de los proyectos analíticos fallan por la falta de flexibilidad. Los requerimientos del inicio del proyecto poco tienen que ver con los que tengo hoy, 9 meses después.

5. Visión segmentada = decisión específica: Para un ejecutivo no hay nada más potente que esta fórmula. ¿Para que son las aplicaciones analíticas? Para poder ayudar a tomar decisiones correctas en el contexto específico de la decisión, no en la generalidad de la empresa. No sirven los promedios: los malos negocios descansan en los buenos negocios para pasar desapercibidos en los promedios. Lo que debemos hacer es “gestionar” cada operación. Y para ello debo contar en forma sencilla con la visión segmentada.

Esto es clave porque los promedios son el resultado final; es el resultado al cierre del ejercicio, cuando ya no puedo hacer nada por revertir una situación inconveniente. La gestión específica es la que me mejora el resultado final. La revisión diaria me exige, me hace delgado, más rápido y eficaz. Ofrecer la visión segmentada en el tiempo en que me suena el teléfono de un cliente me causa una diferencia abismal.

6. La pandemia de aplicaciones analíticas: Con el primer tablero (imaginemos comercial) funcionando, quiero llevar la misma forma de analizar a otras áreas críticas (Cobranzas, a Compras, a Supply Chain, a la visión de los proveedores, al manejo de la caja, al compliance, etc.) y a decenas de aspectos más en mi negocio.

En el primer tablero empiezo a confiar en los números que veo, chequeo que están bien calculados. Allí empieza a jugar mi rol directivo. ¿Qué le conviene hacer a mi empresa? ¿Qué estrategia debo seguir?

Pero si esta es la estrategia que tenemos definida, quién la debe controlar, ¿yo? ¿o puedo delegarlo a un nivel inferior, operativizando la decisión? ¿Y que otros temas ve este gerente? ¿Y cómo puedo relacionarlos? ¿Y cuando otras gerencias ven esta facilidad con la que trabajo, no es lógico que apalanquen mi inversión o la utilicen para integrarla a su problemática y delegar y así sucesivamente?

Cuando hablamos de empresas ágiles, delgadas, una forma de obtenerlas es con esta pandemia de aplicaciones analíticas. Todos sabemos que esta herramienta funciona; quiero inventar nuevo algo con ella. Quiero plasmar esta idea que tengo y chequearla contra la historia, y probarla con la nueva realidad y aprobar o rechazar la hipótesis. Es un vicio, no tiene fin. Y se trata de aplicaciones vivas, que se deben mantener actualizadas, flexibles al cambio.


7. La reunión de comité: ¿Cuántas veces vamos a una reunión de comité sin conocer el estatus de la empresa? ¿Cuántas veces los números difieren entre los miembros del equipo? ¿Cuántas veces no hay respaldo a los diagnósticos que se hacen? El no poder contar con información integrada, o que esa información nos sea consistente, lleva a eso.

Las reuniones se convierten en una lucha de personalidades. Las decisiones se toman por la intuición del de mayor rango. Discutimos la validez de los números. Contar con un tablero de Control de Gestión el día 2 del mes en vez de tenerlo el 14 hace la diferencia. El cierre se ve con claridad al día siguiente. Y eso me lleva a pedir el tablero recalculado al día 3, al 10, al 20, al 25. Y me permite proyectar el cierre siguiente. La proyección de los resultados empieza a ser valedera. Le doy credibilidad a los números. Gestiono con la información al día.

Dar credibilidad a los números, hacen que no se discutan. La reunión se hace más corta, se hace más rica, se buscan las causas, se definen planes de acción, quien va a la reunión llega con otra energía, preparado, protagonista. Esa reunión se torna más efectiva, no necesita más de 40 minutos para atender lo que se hacía en 2 horas.

8. El tablero de control de gestión: Es la herramienta que tienes para entender el estatus de tu operación. ¿Cuándo la tiene disponible el CFO? ¿El día 15 del mes? Y qué pasa cada vez que le haces una pregunta? Tienes respuesta? Ese tablero debe estar disponible el 2, y PERMITIR RESPONDER EN EL ACTO las preguntas de detalle que se hagan. E incluso un buen tablero de control haría que la presentación se pudiere dar sobre el mismo tablero. Un buen proyecto  tiene como resultado que los participantes en vez de llevarse decenas de dudas a la reunión siguientes, las puedan responder en esa reunión y llevarse alguna para estudiar más en detalle.

9. El camino hacia la capacidad analítica: Se trata de recorrer un camino, la mejora del IQ. Se empieza por un tema que se resuelve inicialmente según las mejores prácticas actuales, pero se va sofisticando, se introducen cambios hasta llegar a tableros muy complejos pero fáciles de navegar a la vez. Cada tema se toca con mayor profundidad, porque hay que llegar al hueso, hay que mejorar la rentabilidad porcentual en dos puntos. Y eso se hace al ver con claridad información que estaba difusa, escondida.

10. Actitud y pasión: Estamos hablando de la transformación de la gestión de una empresa. No puede pasar desapercibida. Tocar el hueso, es introducir cambios, por un mejor entendimiento de la situación. ¿Cómo es posible que nunca había sabido que este producto es deficitario? Algún cambio hay que hacer. Requiere involucrar a los personajes clave, replantearse los negocios, pensar en hipótesis, probarlas, actuar, y volver a hacerlo. Es apasionante. Pero necesitamos gente con actitud para liderar estos proyectos, los champions. Hasta al dueño, o al gerente general. Si ellos se suben, es más fácil para toda la organización.

Estos diez puntos no pretenden ni por poquito ser la panacea en lo que se refiere al Análisis de la Información. Mas sin embargo estamos seguros que pueden ser una guía valiosa para su estrategia de "Business Analytics" de su negocio.

¿Ya cuenta Usted con una estrategia de Análisis de Información para su negocio?